Jan Moen is hoogleraar management en organisatie van de gezondheidszorg aan de Universiteit van Tilburg. Samen met Paul Ansems schreef hij het boek ‘Brevet van leiderschap. Reflectie op eigen managementstijl’(Maarssen 2004). Willem Minderhout stelde hem een aantal vragen.

Overal ligt de manager onder vuur. Het management in het bedrijfsleven wordt verweten wars te zijn van innovatief ondernemerschap en het management in de (semi-)publieke sectoren als de zorg wordt verweten een dure korst van ‘blauwe pakken’ te vormen, die vooral excelleert in het voor de voeten lopen van de professionals. Waar managen, het op een rationele wijze zorgdragen voor de huishouding van een organisatie, te kort schiet, moet leiderschap, het gezaghebbend overdragen van visie en overtuigingen, de zaak weer vlot trekken.

De onlangs opgerichte ‘Stichting Nieuw Leiderschap’, een club prominente Nederlanders onder voorzitterschap van Herman Wijffels, heeft de aanval geopend op de Nederlandse management cultuur. De stichting noemt de door veel managers gehanteerde doelstelling om te ‘sturen op resultaat’ een rationalistische fictie, als dat niet gepaard gaat aan visie, bezieling en oprechte betrokkenheid bij de medewerkers. Herkent u dat?

Moen: Ze slaan de spijker op de kop! Het is onmogelijk om professionele organisaties te managen als je alleen gebruik maakt van de gangbare planning en control instrumenten. Sturing is alleen mogelijk als het management zijn leiderschapskwaliteiten inzet. Ik heb zo’n driehonderd gevallen van ‘falende managers’ in de zorgsector onderzocht en in alle gevallen was hun falen te wijten aan hun leiderschapsgedrag en de conflicten die daaruit voortvloeien. Niet, nooit, aan hun kennis van zaken als manager, of vanwege een conflict over de strategische koers. Als het tot een ontslagprocedure komt, wordt dat echter wel in die termen geformuleerd.

Het management in de zorg heeft een erg slechte pers. Is het in de zorg werkelijk erger gesteld dan elders?

Moen: Ik heb wel eens gezegd dat het managen van een ziekenhuis lastiger is dan het managen van een bedrijf als Unilever. Dat komt door die ingebakken tegenstelling in waardepatronen. Een manager kijkt naar de centen, de professional kijkt naar de patiënten. Dat kan resulteren in een gezonde spanning, maar dat kan ook vreselijk uit de hand lopen als die twee werelden elkaar niet weten te vinden.

De zorg steeds wordt meer op kosten gestuurd – strak gebudgetteerd - en dat vereist een professioneel management. Een zorginstelling kan niet meer zonder. Er is, als je objectief naar de cijfers kijkt, ook geen sprake van een explosieve groei van het aantal managers in de zorgsector. Statistisch gezien sneuvelen 4 op de 10 managers een keer tijdens hun loopbaan, maar ook hier wijkt de zorg niet significant af van andere takken van het bedrijfsleven.

Spanningen tussen professionals en managers komen ook buiten de zorg voor. Wat maakt deze sector specifiek?

Moen: Managers in de Zorg worden, als ze niet uitkijken, gemangeld tussen de overheidsregels, de regels van de zorgverzekeraars en de specialisten die allemaal hun eigen ‘toko’ binnen het ziekenhuis runnen. Ik zie veel managers onder die druk verkrampen en van het ene overleg naar het andere rennen in de ijdele hoop dat ze alles in de klauw kunnen houden. Dat zijn de managers die door de professionals als ‘sta in de weg’ worden ervaren. Ze bereiken in de regel dan ook het tegendeel van wat ze nastreven: chaos in plaats van beheersing. Probeer een mammoettanker als een Academisch Ziekenhuis maar eens op die manier te runnen!

Het andere uiterste vormen de managers die zichzelf tot ‘Hoofd Bijzaken’ degraderen. Kenmerkend vond ik de uitspraak van de interim-manager van dat ziekenhuis in Weert, waarvan de Intensive Care afdeling gesloten werd vanwege een conflict tussen specialisten. ‘Dat moest van de inspectie’, zei hij op het journaal. Hij zou daar als manager geen zeggenschap over hebben. Nonsens! Het toont echter wel aan dat het niet alleen om conflicten tussen de professionals en de managers gaat, maar ook om conflicten tussen de professionals onderling. Dáár moeten die managers ingrijpen en ook dáár komt leiderschap om de hoek kijken!

Weten die managers wel welke specifieke eisen de Zorgsector aan ze stelt?

Moen: Ik stond zelf vijfentwintig jaar geleden mede aan de basis van de opleiding Beleid en Management van de Gezondheidszorg aan de Erasmus Universiteit. Ik wil niet beweren dat managers die dat soort opleidingen achter de rug hebben nooit falen, maar we hadden wat dat betreft een vooruitziende blik. Wat wij probeerden was mensen op te leiden die niet alleen over managementkwaliteiten, maar ook over branchespecifieke kennis – gevoel voor de zorgcultuur - beschikken. Dat gebrek aan branchespecifieke kennis komt echter niet alleen in de Zorg voor. Een ‘mooi’ voorbeeld vind ik bijvoorbeeld bij de Rijks Overheid de Algemene Bestuursdienst. Managers worden van VROM naar EZ verplaatst en vice versa op grond van hun managementvaardigheden. De vraag of ze ook daadwerkelijk kennis hebben van het beleidsterrein wordt niet meer interessant gevonden. Als de overheid werkelijk iets van het bedrijfsleven wil leren, schaffen ze die ABD onmiddellijk af!

De Stichting Nieuw Leiderschap heeft een enquête uit laten voeren waaruit blijkt dat de gemiddelde manager een vrij positief zelfbeeld heeft, dat door de meeste medewerkers niet gedeeld wordt. Veel managers denken wel degelijk als leider richting aan hun bedrijf te geven.

Moen: Nu komen we tot de kern van mijn bemoeienis met het management in de Zorg. Die enquête komt geheel overeen met wat ik telkens weer constateer en dat is dan ook precies het niveau waarop ik interventies probeer te doen. Wij gebruiken hiervoor ook een soort enquête: het Life Style Inventory. Met behulp hiervan brengen we in kaart - letterlijk - hoe een manager over zichzelf denkt en we vergelijken dat met de geaggregeerde uitkomsten van hoe zijn omgeving over hem denkt. De discrepanties zijn soms buitengewoon groot!

Wat ik keer op keer wel merk, is dat die ‘arrogante’ managers die uitslag buitengewoon serieus nemen en bereid zijn om er van te leren. Het mes snijdt op die manier aan twee kanten: problemen worden bespreekbaar en de manager wint aan zelfkennis. ‘Ken u zelve’, stond niet voor niets op de tempel van het Orakel van Delphi geschreven. Natuurlijk zijn de omstandigheden en ‘de anderen’ altijd lastig, maar het begin van een oplossing ligt altijd bij jezelf. Ik probeer managers hun angsten te leren hanteren, niet te verkrampen, en aansluiting te vinden bij de behoeften van hun instelling. Vergeet niet dat veel managers, ondanks de vaak riante salarissen, eenzaam en doodongelukkig zijn!

Wat kan een manager doen met die verworven zelfkennis?

Moen: Het helpt al als een manager inzicht heeft in zijn eigen ‘handelingsrepertoire’. Hij wordt zich daardoor bewust van zijn sterke en zwakke kanten en kan daar rekening mee houden. Hij leert zichzelf zien door de ogen van anderen en hij kan op basis van die zelfkennis werken aan een uitbreiding en een effectiever gebruik van dit repertoire.

Zouden alle managers zo’n LSI moeten laten maken?

Moen: LSI is een methode, maar lang niet de enige, laat staan de enig zaligmakende. Waar ik wel bang voor ben is dat in het zoeken naar nieuw leiderschap de ‘superman cultus’ de boventoon gaat voeren. Belangrijk is juist dat managers leren accepteren dat zij die superman niet zijn. Dat is niemand. Door middel van intervisie – waarbij je je zorgen kunt delen met collega-managers in een veilige omgeving – kunnen managers leren dat het tonen van twijfel en het vragen om hulp geen tekens van zwakte zijn. Dat zouden alle managers moeten doen!

Is leiderschap op die manier te leren?

Moen: Managers moeten vooral leren om niet te willen beheersen, maar om los te laten. Een sfeer van vertrouwen is daarbij essentieel en vertrouwen is op kennis van zaken én op zelfkennis gebaseerd. Een goede directeur is een regisseur en geen generaal.

Leiderschap heeft alles te maken met binden en motiveren en dat zijn per definitie sociale vaardigheden. Het onderhouden van een goede relatie met alle geledingen binnen het bedrijf is bijvoorbeeld essentieel. Een manager moet ongetwijfeld af en toe het conflict aangaan, maar hij moet het nooit aangaan met het doel om ván iemand te winnen, maar altijd om iemand vóór zich te winnen. Echte leiders gaan nooit de machtsstrijd aan, zij streven naar invloed. En om optimale invloed te hebben moet je macht kunnen delen en mensen de ruimte geven. Die ontwikkeling van bevelshuishouding naar onderhandelingsarena heeft zich onomkeerbaar in het bedrijfsleven – en zeker in de zorgsector - voltrokken.

Er is nog één ander belangrijk aspect: als leider moet je er zíjn, zichtbaar zijn, vooral in tijden van crisis. Ook dat wordt vaak veronachtzaamd. Wat een leider nooit moet vergeten is dat alle medewerkers samen het bedrijf vormen en niet hij alleen. Leiders mogen zaken die de mensen raken niet eenvoudig als incident afdoen en verder gaan met hun grootse visies. Dan verlies je het contact.

Schort er wat dat betreft niet veel aan de huidige managementopleidingen?

Moen: Er is absoluut een onbalans tussen de cognitieve vakken die een student krijgt aangeboden en de vakken die gericht zijn op persoonlijke ontwikkeling. Dat soort vakken heeft bovendien een vrij lage status, terwijl ze juist van het grootste belang zijn!

Wat hebben zorginstellingen zelf voor mogelijkheden om aan goed management te komen?

Moen: Werving en selectie! Er wordt in organisaties vaak heel veel tijd en moeite in gestoken in het aantrekken van nieuwe managers, maar ook daar ligt de nadruk vooral op cognitieve vaardigheden. Diploma’s en zo. Assesments besteden ook aandacht aan persoonlijkheidsaspecten, maar dat wordt weer uitbesteed aan bureaus. Zo leer je de kandidaat toch niet echt kennen. Tegenwoordig adviseer ik bij twijfel: ‘Ga eens met ze tennissen, of zo’. Daar wordt raar tegenaan gekeken, maar zoiets werkt wel. In zo’n informele setting blijkt vaak snel of het klikt of niet en dan heb je het weer over die persoonlijkheidsaspecten, sociale vaardigheden.

Gaat er ook wel eens iets goed in de Zorgsector?

Moen: ‘Een schip op de kust, is een baken op zee.’ Toch is het niet alleen maar treurnis. Er zijn steeds meer fantastische voorbeelden waar het management er samen met de professionals in geslaagd is de paradoxale opgave van de zorg – strakke budgettering én optimale zorgverlening – met elkaar te verzoenen. Door de zorgbehoefte van de patiënt centraal te stellen en alle bedrijfsprocessen daarop af te stemmen lukt het steeds meer instellingen om de behandelperiode sterk te verkorten. Dat is fijn voor de patiënt, fijn voor de beroepstrots van de zorgverleners én dat is fijn voor de penningmeester! Dat lijkt puur logistiek management, maar daar komen heel wat leiderschapskwaliteiten bij kijken om dat voor elkaar te krijgen!