Op 1 november a.s. gaat Guus Permentier met pensioen. Dan heeft hij 36 jaar leiding gegeven aan een stichting die kinderopvangcentra exploiteert in Den Haag. Op dit moment is de Stichting Kinderopvang DAK een bedrijf dat bijna 800 mensen in dienst heeft en jaarlijks ongeveer 21 miljoen omzet, maar ooit is het heel klein begonnen.

‘Ken je de katholieke kerk nog die aan de Assendelftstraat stond? Die is afgebroken, de eerste die dat lot onderging. Bij die kerk was een klassieke kinderbewaarplaats. Je weet wel, met een directrice, zo heette dat toen nog. Ik was daarbij betrokken als maatschappelijk werker van een katholieke instelling hier in Den Haag. Wij moesten adviseren over de toelating van kinderen. Die was namelijk gebonden aan een sociale indicatie. Het was een voorziening die bedoeld was voor kinderen uit onvolledige gezinnen of gezinnen waar een van de ouders ziek was, of waar andere problemen waren. De financiering was daarop afgestemd. We hebben het over eind jaren ’60. In onze gedachten stond het gezin nog centraal, al waren er wel tekenen die een verandering aankondigden. Ik liet dat werk vaak doen door een stagiaire. Het was een mooie afgeronde taak: een bezoekje afleggen, een rapportje maken en dan keek ik het na. Dat ging wel goed. Maar ja, dat hele gedoe met die sociale indicaties begon toch wel te wringen, hoor. Ik herinner mij dat ik er op een gegeven moment een notitie over heb gemaakt, waarin ik tot de conclusie kwam dat het allemaal boterzacht was. De een voelt iets als een probleem aan en de ander haalt zijn schouders erover op.’

‘In 1968 kwam er een eind aan de dwingende noodzaak om met die indicaties te werken. De gemeente Den Haag begon als een van de eersten in Nederland geld beschikbaar te stellen voor kinderopvang zonder meer, uit eigen middelen. Mede daardoor ontstond er een groei van de hoeveelheid voorzieningen. Naast dat ene centrum bij die kerk kwamen er nog een paar en daaruit is een organisatie ontstaan: het begin van de Stichting DAK. Op een gegeven moment zocht men een parttime directeur en toen heb ik eens geïnformeerd of het iets voor mij zou zijn. Dat was nog wel grappig. De voorzitter van het bestuur zei: ja, maar wacht nou tot je gevraagd wordt. En dat is dus gebeurd. Nou toen was ik dus zo’n beetje de baas van die dames, dat waren het namelijk zonder uitzondering, die het bewind voerden over de centra. Je begrijpt dat dat wel speciaal was. Niks ten nadele gezegd overigens, het waren geweldige types, maar laten we zeggen dat ik coördineerde.’

Op grote woorden zul je Guus Permentier niet snel betrappen. Hij formuleert rustig en weloverwogen, ook als het gaat over de nieuwe wet voor de kinderopvang die 1 januari 2005 van kracht is geworden. Naar goed Nederlands gebruik is er een zeldzaam ingewikkeld financieringssysteem bedacht. De bedoeling van het systeem is dat de kosten van de kinderopvang ongeveer gelijk gedeeld worden door de ouders, de werkgever en de overheid (via de Belastingdienst). Omdat werkgevers niet gedwongen kunnen worden bij te dragen en ouders soms armlastig zijn kent de regeling allerlei verfijningen, die de administratieve problemen aanzienlijk maken. Met enige regelmaat zoeken ouders de laatste weken de publiciteit om daarover hun nood te klagen. En dan is er natuurlijk ook altijd een politieke partij die begint te roepen dat het helemaal anders moet.

‘Het valt niet te ontkennen dat het ingewikkeld is, maar men heeft zich er een klein half jaar op voor kunnen bereiden. Organisaties zoals de onze hebben allerlei hulp geboden. Eind vorig jaar heb ik zelf ook een aantal inloopavonden voor mijn rekening genomen en daar moest ik echt naar individuele problemen kijken, als een soort belastingadviseur. Maar goed, als dat dan gebeurd is, loopt het weer en ieder nieuw geval wordt al gauw in meerdere mate routine dan het vorige. Ik heb de indruk dat wij als gevolg van de nieuwe financieringsregeling een kleine 5% van onze klanten zijn kwijtgeraakt. Vervelend is wel dat het vooral in de hoek lijkt te zitten van wat je de kansarmen zou kunnen noemen. Terwijl de regeling juist openingen biedt om mensen die weinig kunnen betalen tegemoet te komen. Maar je moet je realiseren dat de Belastingdienst veel mensen afschrikt, vooral als ze afkomstig zijn uit landen waar de overheid sowieso met veel meer wantrouwen bekeken wordt dan wij in het algemeen doen. Het kan ook best zijn dat de mensen die nu afgevallen zijn iets te verbergen hebben, maar ik heb de indruk dat het vooral de vrees voor iets onbekends is en een afkeer van de papierwinkel die eraan vast zit.’

‘Als je het netto effect bekijkt heb ik wel een enorme omslag meegemaakt. Ik ben met het werk in aanraking gekomen toen we alleen voor de armlastigen werkten. Toen werd het aanbod verruimd en nu werken we eigenlijk vooral voor de middengroepen. Wat daaronder zit zoekt andere oplossingen, bijvoorbeeld in de familiekring of bij iemand in de buurt. Ik vind dat jammer, onze voorzieningen zouden voor iedereen bereikbaar moeten zijn. De prijs, of de administratieve rompslomp, zou die groepen niet moeten afschrikken. Daarom wordt er wel geroepen dat de kinderopvang een basisvoorziening moet worden. Maar als daarmee wordt bedoeld dat het gebruik gratis zou moeten zijn, ben ik het daar zeer mee oneens. En ik ken in het werk ook niemand die daar voor is. Dan worden we een soort parkeerplaats. Je moet mensen om een eigen bijdrage vragen om te zorgen dat er sprake blijft van een bewuste keuze. Alleen moet de hoogte ervan liefst geen belemmering zijn. En inderdaad: als je een eigen bijdrage wilt met een soort van inkomenstoets zit je al gauw op een regeling die niet puur simpel is. Dat moet je dan accepteren.’

Over de vraag hoe je eigenlijk leiding moet geven aan een organisatie als het DAK moet hij lang nadenken. Omzichtig formulerend komen er een paar antwoorden.

‘Misschien door een soort fingerspitzengevoel, of intuïtie, die het je mogelijk maakt te anticiperen op wat er gaat komen. Dat die nieuwe wet een zekere krimp zou veroorzaken dat voelde je wel aan. Overigens had de economische stagnatie al tot een afname van de uitbundige groei geleid die er een paar jaar geleden nog was. Ik heb vorig jaar daarom maar eens een krimpnotitie gemaakt. Daarin werd uiteengezet waar we rekening mee moesten houden en werd bijvoorbeeld vastgelegd dat we voorlopig alleen nog tijdelijk personeel zouden aannemen. Daardoor hebben we de achteruitgang van een kleine 5% goed kunnen opvangen en nu lijkt er al weer enige groei te zijn.

Delegeren is ook heel belangrijk. Ik ben echt heel trots op onze leidsters en de boven hen gestelde regiomanagers. Kijk, in zo’n krimpnotitie worden een paar grote lijnen vastgelegd en die leiden tot bepaalde budgetafspraken per centrum, maar daar moeten de echte problemen worden opgelost. Ja, zo’n budgetsysteem moet je wel hebben om dit te kunnen realiseren. Er wordt maandelijks gerapporteerd over de resultaten. Het mooie is dat men er een eer in stelt om binnen de aangegeven grenzen te blijven. Niet omdat er dan een bonus komt of zo, maar gewoon omdat men zijn werk graag goed wil doen en de redelijkheid van de afspraken inziet.’

Een budgetsysteem als het hier geschetste zul je in veel organisaties aantreffen, maar de argumentatie die Guus Permentier erbij geeft is wel bijzonder.

‘De noodzaak van delegeren is mij bijgebracht door een pauselijke encycliek. De naam weet ik even niet meer, misschien was het Rerum Novarum. Alleen als het niet anders kan moet je de beslissingsmacht naar een hoger niveau kiezen. Dat geeft niet alleen rust, maar daardoor loopt het gewoon ook beter.’