archiefvorig nr.lopend nr.

Beschouwingen > Een rustig mens delen printen terug
Huibert de Potter, afhandelaar op Schiphol Frits Hoorweg

0208 Huibert de Potter
Zes jaar geleden werd Huibert de Potter manager personeel&organisatie van het oudste groundservice bedrijf op Schiphol (Aero Groundservices). Groundservice laat zich vertalen als afhandelen, de Engelse en de Nederlandse taal worden in deze bedrijfstak klakkeloos door elkaar heen gebruikt. Voor die tijd had hij een vergelijkbare functie gehad, achtereenvolgens bij een schoonmaakbedrijf en bij een psychiatrisch ziekenhuis. Het personeelswerk mag zijn specialisme zijn maar hij overschrijdt de grenzen daarvan graag en in zijn nieuwe baan zou hij daar alle kans voor krijgen.

‘Laat me je eerst uitleggen wat afhandeling is. De meeste mensen hebben daar geen idee van. Alles, echt alles, wat op de luchthaven gebeurt om een vliegtuig leeg te maken als het binnenkomt en een uur later geladen weer te laten vertrekken, is ons werk. De bagage eruit halen en naar de aankomsthal brengen, meldingen van zoekgeraakte spullen behandelen en de overige lading naar de cargohandler brengen. Die zorgt er verder voor, dat is weer een heel apart specialisme. Onderwijl worden er mensen ingecheckt; ja achter de balie zitten afhandelaars, ze hebben soms wel het uniform aan van de vliegtuigmaatschappij, maar dat is omdat het zo met hen is afgesproken. De bagage gaat naar een centrale ruimte en vandaar naar het vliegtuig. Zelfs het vluchtplan voor het vertrekkende vliegtuig maken wij.’

Soms raak ik in verwarring door zijn gebruik van de woorden ‘wij’ en ‘ons’. Sinds oktober vorig jaar is hij namelijk directeur van een nieuw bedrijf dat zich Smarthandling noemt, een afkorting van ‘smart handling for aircraft rotation’. Op 1 februari gaat het van start. Maar om iets duidelijk te maken heeft hij praktijkvoorbeelden nodig en dan grijpt hij terug op ervaringen bij zijn vorige bedrijf. Voor ons gesprek zijn we uitgeweken naar een van de twee personeelskantines op Schiphol. Het kamertje van waaruit de onderneming wordt gelanceerd bleek een beetje klein. Bovendien zat er een collega en stonden er, naast de gebruikelijk hulpmiddelen van tegenwoordig, twee rolstoelen. De betekenis daarvan zou me pas tegen het einde van ons gesprek duidelijk worden.

‘De markt is volledig geliberaliseerd. Er zijn inmiddels vijf afhandelingbedrijven actief op Schiphol. Alle carriers (vliegtuigmaatschappijen) besteden dat werk uit, met uitzondering van de KLM en Martinair (die de bagageafhandeling zelf doet). De concurrentie is moordend en als je bij de oudste maatschappij werkt heb je speciale problemen. Ons personeel was gemiddeld al 21 jaar in dienst. Dan zit je met een enorme hoeveelheid opgebouwde rechten en die zorgen ervoor dat je salariskosten veel hoger zijn dan die van je concurrenten. Bovendien is het heel moeilijk om nieuwe routines in te voeren. Na verloop van tijd werd mij duidelijk dat ons personeel maar een fractie van zijn tijd echt productief bezig was. Ze zaten vaak te wachten om dan ineens tien minuten heel actief te worden. We zijn allerlei metingen gaan doen (hij wappert met een uitdraai die hij voor me heeft gemaakt) en daaruit bleek bijvoorbeeld dat gemiddeld per personeelslid slechts 2,5 vlucht per maand werd afgehandeld. Moet je eens indenken wat een productiviteitswinst je boekt als je dat gemiddelde kunt opvoeren, al is het maar met een paar tienden.’

‘Dat inzicht leidde tot de overtuiging dat het heel anders moest. Kijk (hij maakt een snelle schets op een papiertje dat voor hem ligt). Wij hadden allemaal aparte afdelingen: de incheckbalie met zijn eigen personeel, de transfer en het feitelijke laden en lossen. Ga maar door. We hadden wel 34 aparte functies! Operaties&communicatie was de spil, die moesten alles aan elkaar zien te knopen. Eerst hebben we geprobeerd kleine verbeteringen aan te brengen maar al gauw kwam ik tot het inzicht dat de enige weg vooruit was om de boel om te gooien. Die afdelingen zouden vervangen moeten worden door een organisatie die de afhandeling per vlucht als uitgangspunt heeft en waarin het aantal verschillende functies drastisch gereduceerd wordt. De inzetbaarheid moet verhoogd. Ze moeten daarheen waar het druk is op een bepaald moment.’

Met groot enthousiasme legt hij in hoofdlijnen uit hoe een totaal vernieuwde organisatie er uit zou moeten zien. Hij is 38 jaar oud, niet al te groot en neigt een beetje naar corpulentie. Ergens moet er op zijn werkkamer een colbertje hebben gehangen maar ik heb het niet gezien. Hij lijkt me het type dat bij aankomst ’s ochtends dat jasje ergens ophangt en er als hij weggaat aan moet worden herinnerd het weer aan te doen. Uit alles blijkt dat hij een hands on manager is. Aan deftigheid en uiterlijk vertoon lijkt hij geen behoefte te hebben.

‘Het was overduidelijk dat dit idee onuitvoerbaar was in de oude organisatie. Ik heb het met mijn baas besproken en die vond dat we het aan de holding in Londen moesten voorleggen. Er moest vervolgens een businessplan worden gemaakt. Nou, daar hebben ze een half jaar op gestudeerd en toen berichtten ze me -op dat moment een beetje tot mijn verrassing- dat ik het maar moest gaan proberen met een nieuw bedrijf onder dezelfde holding. Eerdaags gaan we van start. Voorlopig met een kleine 20 mensen, maar als het eenmaal gaat draaien kan dat snel uitgroeien tot een paar honderd.
Ik ben druk geweest met praktische dingen en met het aantrekken en opleiden van mensen. Voor het laatste (het opleiden) moet je een programma ontwikkelen dat geactiveerd kan worden bij groei. De belangrijkste functie wordt die van ground officer. Dat is de functionaris die verantwoordelijk wordt voor het afhandelen van een vlucht, van de voorbereiding tot en met de nazorg en de evaluatie. Hij doet een beroep op anderen en die zijn in principe overal inzetbaar. Er worden slechts twee niveaus onderscheiden: steward en attendant.
We hebben al een CAO en die is in zekere zin revolutionair, vanwege die flexibele inzetbaarheid bijvoorbeeld, maar ook de afspraken over verlof zijn beter afgestemd op de eigenaardigheden van ons werk. Daar staat ook wel wat tegenover hoor, de betaling is heel behoorlijk. We hebben gekeken met welke bond we zo’n CAO zouden kunnen afsluiten en daar hebben we contact mee opgenomen.’

‘Je moet ook nog weten dat we voor specialisatie en standaardisatie hebben gekozen. Kijk je hebt op zo’n luchthaven 3 soorten vluchten: lijn, charter en low-budget. Vanuit het oogpunt van de afhandeling zijn de lijnvluchten het lastigst. Daar zitten de passagiers tussen die een snelle transfer moeten maken naar een andere vlucht en hun bagage moet mee. Wij richten ons alleen op charter en low-budget. Die zijn veel overzichtelijker en daardoor heb je niet allerlei tussendoor-voorzieningen nodig, die misschien wel afbreuk zouden doen aan ons organisatieprincipe. Dat is de specialisatie waar we voor gekozen hebben. Verder stellen wij als voorwaarde dat er alleen gewerkt wordt met ons geautomatiseerde systeem en niet meer met het inchecksysteem van de luchtvaartmaatschappij. Daarvoor hebben we gekozen omdat het voor één persoon onmogelijk is al die systemen te kennen en dan krijg je dus personeel dat wel op de ene klus inzetbaar is, maar niet op de andere en dat willen wij perse niet.’

‘Na 1 februari draai ik zonder verlies,’ zegt hij triomfantelijk.
‘Bij mijn oude bedrijf hadden we voor het bijzondere vervoer, van mensen met een handicap of andere speciale kenmerken, een derde ingehuurd. Nou, ik heb gezegd: geef mij dat maar. Op die basis werkend bouwen wij de boel op en hopen we snel te groeien. Het concept is zodanig dat het heel gemakkelijk geëxporteerd kan worden. Als ze morgen op het vliegveld van Bratislava een afhandelaar nodig hebben kun je er met dit concept zo inspringen. Maar ja, laten we ons eerst maar op Schiphol concentreren.’





© 2005 Frits Hoorweg meer Frits Hoorweg - meer "Een rustig mens" -
Beschouwingen > Een rustig mens
Huibert de Potter, afhandelaar op Schiphol Frits Hoorweg
0208 Huibert de Potter
Zes jaar geleden werd Huibert de Potter manager personeel&organisatie van het oudste groundservice bedrijf op Schiphol (Aero Groundservices). Groundservice laat zich vertalen als afhandelen, de Engelse en de Nederlandse taal worden in deze bedrijfstak klakkeloos door elkaar heen gebruikt. Voor die tijd had hij een vergelijkbare functie gehad, achtereenvolgens bij een schoonmaakbedrijf en bij een psychiatrisch ziekenhuis. Het personeelswerk mag zijn specialisme zijn maar hij overschrijdt de grenzen daarvan graag en in zijn nieuwe baan zou hij daar alle kans voor krijgen.

‘Laat me je eerst uitleggen wat afhandeling is. De meeste mensen hebben daar geen idee van. Alles, echt alles, wat op de luchthaven gebeurt om een vliegtuig leeg te maken als het binnenkomt en een uur later geladen weer te laten vertrekken, is ons werk. De bagage eruit halen en naar de aankomsthal brengen, meldingen van zoekgeraakte spullen behandelen en de overige lading naar de cargohandler brengen. Die zorgt er verder voor, dat is weer een heel apart specialisme. Onderwijl worden er mensen ingecheckt; ja achter de balie zitten afhandelaars, ze hebben soms wel het uniform aan van de vliegtuigmaatschappij, maar dat is omdat het zo met hen is afgesproken. De bagage gaat naar een centrale ruimte en vandaar naar het vliegtuig. Zelfs het vluchtplan voor het vertrekkende vliegtuig maken wij.’

Soms raak ik in verwarring door zijn gebruik van de woorden ‘wij’ en ‘ons’. Sinds oktober vorig jaar is hij namelijk directeur van een nieuw bedrijf dat zich Smarthandling noemt, een afkorting van ‘smart handling for aircraft rotation’. Op 1 februari gaat het van start. Maar om iets duidelijk te maken heeft hij praktijkvoorbeelden nodig en dan grijpt hij terug op ervaringen bij zijn vorige bedrijf. Voor ons gesprek zijn we uitgeweken naar een van de twee personeelskantines op Schiphol. Het kamertje van waaruit de onderneming wordt gelanceerd bleek een beetje klein. Bovendien zat er een collega en stonden er, naast de gebruikelijk hulpmiddelen van tegenwoordig, twee rolstoelen. De betekenis daarvan zou me pas tegen het einde van ons gesprek duidelijk worden.

‘De markt is volledig geliberaliseerd. Er zijn inmiddels vijf afhandelingbedrijven actief op Schiphol. Alle carriers (vliegtuigmaatschappijen) besteden dat werk uit, met uitzondering van de KLM en Martinair (die de bagageafhandeling zelf doet). De concurrentie is moordend en als je bij de oudste maatschappij werkt heb je speciale problemen. Ons personeel was gemiddeld al 21 jaar in dienst. Dan zit je met een enorme hoeveelheid opgebouwde rechten en die zorgen ervoor dat je salariskosten veel hoger zijn dan die van je concurrenten. Bovendien is het heel moeilijk om nieuwe routines in te voeren. Na verloop van tijd werd mij duidelijk dat ons personeel maar een fractie van zijn tijd echt productief bezig was. Ze zaten vaak te wachten om dan ineens tien minuten heel actief te worden. We zijn allerlei metingen gaan doen (hij wappert met een uitdraai die hij voor me heeft gemaakt) en daaruit bleek bijvoorbeeld dat gemiddeld per personeelslid slechts 2,5 vlucht per maand werd afgehandeld. Moet je eens indenken wat een productiviteitswinst je boekt als je dat gemiddelde kunt opvoeren, al is het maar met een paar tienden.’

‘Dat inzicht leidde tot de overtuiging dat het heel anders moest. Kijk (hij maakt een snelle schets op een papiertje dat voor hem ligt). Wij hadden allemaal aparte afdelingen: de incheckbalie met zijn eigen personeel, de transfer en het feitelijke laden en lossen. Ga maar door. We hadden wel 34 aparte functies! Operaties&communicatie was de spil, die moesten alles aan elkaar zien te knopen. Eerst hebben we geprobeerd kleine verbeteringen aan te brengen maar al gauw kwam ik tot het inzicht dat de enige weg vooruit was om de boel om te gooien. Die afdelingen zouden vervangen moeten worden door een organisatie die de afhandeling per vlucht als uitgangspunt heeft en waarin het aantal verschillende functies drastisch gereduceerd wordt. De inzetbaarheid moet verhoogd. Ze moeten daarheen waar het druk is op een bepaald moment.’

Met groot enthousiasme legt hij in hoofdlijnen uit hoe een totaal vernieuwde organisatie er uit zou moeten zien. Hij is 38 jaar oud, niet al te groot en neigt een beetje naar corpulentie. Ergens moet er op zijn werkkamer een colbertje hebben gehangen maar ik heb het niet gezien. Hij lijkt me het type dat bij aankomst ’s ochtends dat jasje ergens ophangt en er als hij weggaat aan moet worden herinnerd het weer aan te doen. Uit alles blijkt dat hij een hands on manager is. Aan deftigheid en uiterlijk vertoon lijkt hij geen behoefte te hebben.

‘Het was overduidelijk dat dit idee onuitvoerbaar was in de oude organisatie. Ik heb het met mijn baas besproken en die vond dat we het aan de holding in Londen moesten voorleggen. Er moest vervolgens een businessplan worden gemaakt. Nou, daar hebben ze een half jaar op gestudeerd en toen berichtten ze me -op dat moment een beetje tot mijn verrassing- dat ik het maar moest gaan proberen met een nieuw bedrijf onder dezelfde holding. Eerdaags gaan we van start. Voorlopig met een kleine 20 mensen, maar als het eenmaal gaat draaien kan dat snel uitgroeien tot een paar honderd.
Ik ben druk geweest met praktische dingen en met het aantrekken en opleiden van mensen. Voor het laatste (het opleiden) moet je een programma ontwikkelen dat geactiveerd kan worden bij groei. De belangrijkste functie wordt die van ground officer. Dat is de functionaris die verantwoordelijk wordt voor het afhandelen van een vlucht, van de voorbereiding tot en met de nazorg en de evaluatie. Hij doet een beroep op anderen en die zijn in principe overal inzetbaar. Er worden slechts twee niveaus onderscheiden: steward en attendant.
We hebben al een CAO en die is in zekere zin revolutionair, vanwege die flexibele inzetbaarheid bijvoorbeeld, maar ook de afspraken over verlof zijn beter afgestemd op de eigenaardigheden van ons werk. Daar staat ook wel wat tegenover hoor, de betaling is heel behoorlijk. We hebben gekeken met welke bond we zo’n CAO zouden kunnen afsluiten en daar hebben we contact mee opgenomen.’

‘Je moet ook nog weten dat we voor specialisatie en standaardisatie hebben gekozen. Kijk je hebt op zo’n luchthaven 3 soorten vluchten: lijn, charter en low-budget. Vanuit het oogpunt van de afhandeling zijn de lijnvluchten het lastigst. Daar zitten de passagiers tussen die een snelle transfer moeten maken naar een andere vlucht en hun bagage moet mee. Wij richten ons alleen op charter en low-budget. Die zijn veel overzichtelijker en daardoor heb je niet allerlei tussendoor-voorzieningen nodig, die misschien wel afbreuk zouden doen aan ons organisatieprincipe. Dat is de specialisatie waar we voor gekozen hebben. Verder stellen wij als voorwaarde dat er alleen gewerkt wordt met ons geautomatiseerde systeem en niet meer met het inchecksysteem van de luchtvaartmaatschappij. Daarvoor hebben we gekozen omdat het voor één persoon onmogelijk is al die systemen te kennen en dan krijg je dus personeel dat wel op de ene klus inzetbaar is, maar niet op de andere en dat willen wij perse niet.’

‘Na 1 februari draai ik zonder verlies,’ zegt hij triomfantelijk.
‘Bij mijn oude bedrijf hadden we voor het bijzondere vervoer, van mensen met een handicap of andere speciale kenmerken, een derde ingehuurd. Nou, ik heb gezegd: geef mij dat maar. Op die basis werkend bouwen wij de boel op en hopen we snel te groeien. Het concept is zodanig dat het heel gemakkelijk geëxporteerd kan worden. Als ze morgen op het vliegveld van Bratislava een afhandelaar nodig hebben kun je er met dit concept zo inspringen. Maar ja, laten we ons eerst maar op Schiphol concentreren.’



© 2005 Frits Hoorweg
powered by CJ2